终端用户对消费品公司的重要性不言而喻，但长期以来，大多数B2B公司对终端用户的了解远不如对直接买家的了解，康尼曼公司就是一个典型的例子。不过，这样的情形在几年前得到了彻底改观。

         十几年前，康尼曼的改革悄然起步。当时，它是一家已有将近70年历史、年收入达87亿美元的控股公司，旗下业务包括几百份报纸，以及教科书、法律书籍和专业期刊等，同时还经营着国内规模最大的休闲旅游公司。虽然当时的康尼曼在其涉足的各个市场上都是领军者，但公司管理层对公司各项业务的长期发展前景不无担心，因为同质化的竞争、互联网的兴起均对公司构成了严重威胁。

         于是，康尼曼根据市场动态和自身能力，实行了变革，围绕公司的战略重点---信息出版服务---来剥离和收购业务。不过，真正的突破是在公司开始改革的几年之后，也就是2002年。当时，公司意识到，必须把客户，尤其是终端客户，放在比以往更重要的位置上。而公司之所以采取改革措施，是因为终端用户的需求发生了变化，连带造成公司直接买家的需求也发生了变化。

         康尼曼的改革最先从金融公司开始，然后扩及整个公司。其金融公司的终端客户战略包括3个步骤：

           步骤一：找出真正的市场。2002年，康尼曼金融利用第三方研究报告对市场规模进行评估。传统做法是将大约150亿美元的金融信息市场分为三大块，既买方公司(购买公司股票者)、卖方公司(出售公司股票者)和公司客户(股票发行人）。这种分类方法实在太过笼统，于是康尼曼按照用户类型对市场重新进行细分。在决定将市场分为八块之后，康尼曼又仔细研究了竞争者报告，对客户进行采访结合咨询分析师的意见，然后预测公司和竞争对手在各个细分市场的占有比率，分析目前尚未挖掘的商机，弄清楚公司未来的增长潜力在哪里。

           步骤二：理解客户工作目标与工作流程。第二步是探索用户如何使用康尼曼的产品，也就是说虽然购买公司产品的是银行研究部的负责人，但康尼曼的调查对象不是他们，而是使用它的产品为客户进行研究的分析师。利用传统与非传统相结合的研究方法来描绘用户的行为，其中非传统的方法称为"日常的一天"，就是对用户的日常工作进行跟踪观察，直至完全了解用户每日的工作流程为止。

           步骤三：开发用户最需要的产品。一旦掌握了用户需求，公司就可以开发新的产品功能，填补以前的市场空白。但公司首先必须找到终端用户的"痛点"，即工作中最令人头疼的、他们愿意花钱去改善的地方。譬如，康尼曼通过对1500多名投资经理的调查，找出他们的总体需求，然后再进行联合分析，要求投资经理对可以改进的产品特性排序，通过这种方式了解他们对产品功能的偏好。康尼曼还发现投资经理群体中有3种截然不同的用户类型：基本用户、高级用户和重视实时数据的用户。三类客户的部分需求重叠，还有部分需求不尽相同，于是公司根据他们的不同偏好定制产品和解决方案。

           最后一点，就是坚持以用户为重。康尼曼不断对公司的客户战略进行评估和改进。实施该战略需要制定灵活的产品上市计划，为此公司直接邀请销售和产品开发人员参与市场调研，不断收集客户反馈，同时在各个细分市场和业务领域逐步扩大战略实施范围。

         康尼曼最终重新定义了市场，改进了产品开发战略，对定价模式进行了重大修改，甚至对"谁才是真正的客户"也进行了全新诠释。所有公司，尤其是B2B公司，都必须竭力贴近客户和终端用户的需求。