在中国市场上，我们经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，然而不久却又迅速倒下，在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜，与王老吉形成了鲜明的对比。王老吉从初创至今，跨过了10亿元和50亿元人民币两个门槛，正朝100亿元稳步迈进，说明王老吉在其品牌的战略源点期进行有序的规划，规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱。所谓品牌的战略源点期，就是品牌从推出至定位初步建立，在顾客心智中成为这个全新品类的代表的过程。

         明确品类归属。顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对其它可供选择的品牌和产品倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中给它分配一个位置并储存下来，这是顾客认知品牌的第一步。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期内可能获得一定的成功，但长远而言，会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。

         塑造代表品项。一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，我们将其称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于被顾客清晰认知，并扎根顾客的心智，进而成为他们的优先选择。比如可口可乐的6.5盎司弧形瓶装，独特的外形给消费者留下了深刻的印象。王老吉则在全国力推310毫升大红罐装，在所有的广告活动中都突出这一代表品项。

         选择源点人群。有些品牌崛起很快，不过衰败更加迅速，为了避免这种"呼拉圈效应"，品牌在战略源点期最好是先瞄准某一类高势能人群，取得重点突破。选择源点人群首先应考虑的是，该人群是否适合消费本品类，以及他们在本品类的消费方面是否有权威性。王老吉选择的是经常进食火锅、煎炸和热辣食品的商务人士，这个群体不仅适合验证王老吉去火的功效，而且对大众的消费行为有示范作用。

         规划市场。推进品牌首先要占领的是那些对品类消费有号召力的地区。王老吉的发源地是广东，它向全国推进的路线大致与各地的经济和消费水平相吻合-----第一波拓展的是浙江，然后推进到东南沿海地带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸。事实上，王老吉在不少市场是应渠道商的要求进入的，而且当地已经有了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考虑的，倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入最好，完全占据了主动。

         及时补充品牌势能。随着品牌发展日益见好，应当为其持续注入热销概念，以避免陷入"坡顶现象"。成功容易带来自大、贪婪和麻痹。比如，认为这个品牌很有力量，可以进入更多的市场，吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上更新的包装。这些做法会使品牌泛化，失去代表性(而代表性恰恰是品牌力量的来源）。此时企业切忌进入其它业务领域，开辟所谓的"第二增长点"，而是应该集中资源，持续加大投入。

         引领品类健康发展。假如品牌能坚守一个品类，并不断强化自己的势能，那么接下来它的成败将依赖于整个品类的兴衰，品牌应致力于品类的拓展。企业必须更多地了解品类维护的观念，创造良好的品类成长环境，常用的方法有扩大整个品类的需求和打造区域心智资源。