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企业定位之后如何成长

          在中国市场上,我们经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起,然而不久却又迅速倒下,在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜,与王老吉形成了鲜明的对比。王老吉从初创至今,跨过了10亿元和50亿元人民币两个门槛,正朝100亿元稳步迈进,说明王老吉在其品牌的战略源点期进行有序的规划,规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱。所谓品牌的战略源点期,就是品牌从推出至定位初步建立,在顾客心智中成为这个全新品类的代表的过程。

         明确品类归属。顾客的心智只储存品类及其代表性品牌,对其它可供选择的品牌和产品倾向于忽视。这意味着,顾客只有在清晰判断品牌所属品类后,才有可能在心智中给它分配一个位置并储存下来,这是顾客认知品牌的第一步。品牌如果不能明确自己所属的品类,虽然短期内可能获得一定的成功,但长远而言,会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。

         塑造代表品项。一个品牌,有可能会推出不同形态的产品或服务项目,我们将其称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项,将有利于被顾客清晰认知,并扎根顾客的心智,进而成为他们的优先选择。比如可口可乐的6.5盎司弧形瓶装,独特的外形给消费者留下了深刻的印象。王老吉则在全国力推310毫升大红罐装,在所有的广告活动中都突出这一代表品项。

         选择源点人群。有些品牌崛起很快,不过衰败更加迅速,为了避免这种"呼拉圈效应",品牌在战略源点期最好是先瞄准某一类高势能人群,取得重点突破。选择源点人群首先应考虑的是,该人群是否适合消费本品类,以及他们在本品类的消费方面是否有权威性。王老吉选择的是经常进食火锅、煎炸和热辣食品的商务人士,这个群体不仅适合验证王老吉去火的功效,而且对大众的消费行为有示范作用。

         规划市场。推进品牌首先要占领的是那些对品类消费有号召力的地区。王老吉的发源地是广东,它向全国推进的路线大致与各地的经济和消费水平相吻合-----第一波拓展的是浙江,然后推进到东南沿海地带,之后再逐步向北部和内陆地区延伸。事实上,王老吉在不少市场是应渠道商的要求进入的,而且当地已经有了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考虑的,倒是哪些市场不宜进入,或者究竟什么时机进入最好,完全占据了主动。

         及时补充品牌势能。随着品牌发展日益见好,应当为其持续注入热销概念,以避免陷入"坡顶现象"。成功容易带来自大、贪婪和麻痹。比如,认为这个品牌很有力量,可以进入更多的市场,吸引更多的人群,甚至推出更多的产品,换上更新的包装。这些做法会使品牌泛化,失去代表性(而代表性恰恰是品牌力量的来源)。此时企业切忌进入其它业务领域,开辟所谓的"第二增长点",而是应该集中资源,持续加大投入。

         引领品类健康发展。假如品牌能坚守一个品类,并不断强化自己的势能,那么接下来它的成败将依赖于整个品类的兴衰,品牌应致力于品类的拓展。企业必须更多地了解品类维护的观念,创造良好的品类成长环境,常用的方法有扩大整个品类的需求和打造区域心智资源。

  更新时间: 2009年10月18日
 

 

 

 

 
 
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